人才培养

 为了提高公司员工和管理人员的专业知识以及工作效率，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展，隆远电气致力于人才培养：

一、目的

始终坚持“专业培养和综合培养同步进行“的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指再某一领域内掌握较高技术水平的人才，综合性管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平人才。建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养和开发计划，合理挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。

二、人才培养组织体系

公司建立”统分结合”的人才培养体系，职能部和各部门作为公司人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准以及程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

三、战略人才的甄选

通过科学测评慎重甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

四、人才培养方式

培养核心人才一定是多角度、多元化的培养。培养核心人才的手段是多种多样，既有个性化的培养也有多元化的培养，要相互结合起来做。

    1）个性化培养。核心人才与普通员工培训的主要区别在于个性化和多样化，个性化的培养是针对个别核心人才的特征、能力、岗位要求采用个性化的方式、建立个人职业发展计划。如潍柴集团把高技能人才定位为企业发展的“核动力”，因此，对高技能人才的培养采用实践+锻炼作为个性化培育重点。公司在生产实践中形成了绝技+荣誉、导师+徒弟、项目+人才的“捆绑式”培养模式，通过技术比武、岗位练兵、导师带徒等各项活动有机结合，形成了“技能优先、发展优先”的良好氛围，培养技术核心人才。

    2）多元化培养。建立核心人才培养多元模式。如岗位轮换、导师制、阶梯式、开放式等培养方法，不断培养与提高核心人才的素质。

五、激励为主

核心人才的培养，目的是为企业创造核心价值，更要使核心人才能持续为企业服务。必须要系统构建核心人才激励体系，以最大限度留住核心人才。核心人才的激励不能用普通的激励方式，必须采用非常规的激励手段如：事业激励、名誉激励、股权激励等方式。同时，企业在加大对核心人才的激励力度的同时，必须建立严格的考核评价制度，使得核心人才能上能下，形成人才活力。

核心人才是企业发展的命脉，是企业在激烈中立于不败之地的关键因素，做好核心人才的培养、留用与激励是企业家需用心考虑的重要课题，建立长远的核心人才战略是企业持续发展的保证，谨以此文献给想要用心培养核心人才之企业，以期抛砖引玉。